Jumat, 29 Juni 2012

no change no future

KENAPA KITA HARUS BERUBAH..???
Oleh : Ltt Pnb Taufik NC




Latar Belakang

            TNI Angkatan Udara sebagai alat pertahanan negara yang bertugas menjaga keamanan wilayah udara yuridiksi nasional sesuai dengan ketentuan hukum nasional dan hukum internasional yang telah diratifikasi , merupakan salah satu komponen bangsa yang mempunyai tanggung jawab besar terhadap tegak berdirinya Negara Kesatuan Republik Indonesia. Di tengah kondisi perekonomian bangsa yang sedang bermasalah karena naiknya harga minyak mentah dunia, telah mempengaruhi anggaran belanja negara yang cukup erat korelasinya dengan anggaran yang diterima TNI pada umumnya dan TNI Angkatan Udara pada khususnya. Di tengah kondisi keprihatinan nasional tersebut TNI Angkatan Udara dituntut mampu mewujudkan postur yang profesional. Meskipun kita bersama menyadari bahwa beberapa syarat tercapainya profesionalisme adalah well trained, well equiped, dan well train , TNI Angkatan Udara  harus tetap mampu mewujudkannya di tengah keterbatasan tersebut. Adanya rencana pengurangan anggaran 15 % membuat kita harus menentukan skala prioritas, penghematan dan perencanaan yang lebih matang.
            Di tengah berkembangnya demokrasi di negara kita  yang diimplementasikan dalam kebebasan bersuara, berpendapat  dan berkelompok  secara langsung maupun tidak berpengaruh terhadap TNI Angkatan Udara. Kepemimpinan yang transparan, akuntable dan bersih menjadi sebuah tuntutan yang diharapkan oleh seluruh warga TNI Angkatan Udara. Masyarakat yang semakin kritis di dalam mengamati perkembangan TNI Angkatan Udara sebagai alat pertahanan negara menjadi sebuah fungsi control yang diharapkan mampu menjadikan organisasi berkembang menjadi lebih baik.
            Perkembangan tehnologi Informasi yang sangat cepat sudah tidak bisa dibendung  lagi. Sehingga di era informasi ini pihak yang mampu menguasai
informasi secara cepat dan akurat akan mampu menguasai keadaan. Kemajuan dan perkembangan dalam bidang informasi ini juga sangat berpengaruh terhadap TNI Angkatan Udara yang mempunyai keunggulan dalam kecepatan, daya jangkau, fleksibilitas dan mobilitas.
            Dengan kodisi-kondisi di atas TNI Angkatan Udara sudah sewajarnya untuk menyesuaikan diri dengan perkembangan lingkungan dengan tidak merubah jati diri sebagai tentara rakyat, tentara pejuang, tentara nasioanal dan tentara profesional. Saatnya kita untuk berubah karena Tuhan tidak akan pernah merubah nasib kaumnya bila kaum itu sendiri tidak berusaha untuk merubah nasibnya. Meski kita sadari bahwa proses perubahan akan selalu ada pro dan kontra serta menuntut adanya pengorbanan. Namun perlu adanya suatu pemahaman bahwa adanya perubahan ini adalah demi kebaikan TNI Angkatan Udara yang kita cintai dan kita banggakan sebagai sayap tanah air.


NO Change No Future.

            “….Sesungguhnya Allah tidak merubah keadaan suatu kaum sehingga mereka merobah keadaan yang ada pada diri mereka sendiri. (QS: Ar ra’d :11). Dalam bahasa singkat “Tidak ada perubahan maka jangan harap ada masa depan.” Sebuah konsep yang patut kita pahami sebagai suatu usaha untuk menuju sebuah kondisi yang lebih baik pada waktu yang akan datang. Hari ini harus lebih baik dari hari kemarin, hari esok sudah seharusnya jauh lebih baik dari hari ini. TNI Angkatan Udara saat ini lebih baik dari TNI Angkatan Udara sebelumnya, TNI Angktan Udara yang akan datang harus lebih baik dari saat ini. Berbicara mengenai kondisi ideal suatu organisasi yang dalam hal ini adalah organisasi militer tidak akan pernah terlepas dari komponen-komponen pendukung organisasi tersebut. Salah satu komponen utama yang mampu mempengaruhi adanya perubahan adalah komponen sumber daya manusia yang mengawaki organisasi tersebut. Meskipun perubahan yang dapat di wujudkan oleh komponen tersebut bisa berupa perubahan yang positif atau negatif, konstruktif maupun destruktif.
            Sebuah harapan yang sangat logis bagi seluruh keluarga besar TNI Angkatan Udara untuk dapat kembali melihat kondisi kejayaan Air  Power yang ditunjukan pada era kepemimpinan Soekarno dimana kekuatan udara negara kita  cukup diperhitungkan di kawasan Asia. Namun demikian di tengah keterbatasan kondisi perekonomian negara kita saat ini, tidaklah bijak apabila kita berpikir secara sektoral untuk TNI Angkatan Udara. Karena mengingat bahwa kita adalah komponen bangsa yang terdepan dalam menjaga keutuhan Negara Kesatuan Republik Indonesia. Dengan kondisi yang ada saat ini perlu adanya suatu visi dan misi yang harus di tentukan oleh TNI Angkatan udara sebagai langkah konkrit dalam menyikapi kondisi perekonomian bangsa.
            Sudah saatnya untuk mewujudkan kepemimpinan TNI Angkatan udara yang teladan ,transparan, akuntable dan bersih. Bentuk-bentuk paradigma lama yang kurang tepat dan sudah tidak representatif pada kondisi saat ini harus rela dan berbesar hati kita tinggalkan. Perubahan secara menyeluruh ini harus di pahami, disepakati dan yang paling penting adalah di implementasikan oleh satuan – satuan mulai dari yang tertinggi sampai yang terendah, dari pangkat Marsekal sampai kopral, dari PNS sampai honorer. Hal ini perlu kita pahami karena yang akan melaksanakan perubahan ini adalah sebuah organisasi militer yang secara teori akan lebih mudah melaksanakan transformasi dengan sistem hierarkhis kemiliteran. Kebijakan pimpinan tertinggi dan partisipasi aktif dari seluruh anggota merupakan kunci utama keberhasilan.
 Change alone does not be get progress, but without change there can be no progress”  (
Perubahan merupakan hal bagaimana dapat berubah, dari situasi saat ini ke situasi yang diinginkan. Perubahan pada umumnya mencakup faktor sosial, politik-yuridis, ekonomi dan teknologi serta lingkungan, secara khusus, aneka macam perubahan terjadi disekeliling kehidupan, diantaranya yang terkait dengan dunia militer atau perubahan yang terjadi di tubuh TNI  adalah ; Hilangnya Dwi Fungsi ABRI, Politik praktis , Praktes bisnis oleh TNI .
          Para penentu kebijakan TNI pada umumnya dan TNI Angkatan Udara khususnya ditantang untuk mempersiapkan diri menghadapi perubahan, karena perubahan bersifat mendadak (krisis) dan terkadang harus dilakukan dikarenkan oleh deregulasi, teknologi baru, sentralisasi dan desentralisasi,pengaruh politik atau pengaruh perekonomian dan lain-lain.  Dalam ilmu manajemen kata change merupakan kata yang luar biasa dan dianggap merupakan sesuatu yang paling abadi didunia ini. Kadang kita tidak menyukai change karena dapat menghancurkan sesuatu yang sudah bertahun-tahun berjalan dengan normal.
 Dalam ilmu manajemen ada beberapa karakteristik change yang diuraikan sebagai berikut, Kasali (2005):
a.        Change begitu misterius, tidak mudah dipegang. Bahkan yang sudah dipegang pun bisa pergi ketempat lain dan dapat memukul balik seakan tidak kenal budi. Soekarno, Soeharto, dan Abdulrrahman Wahid berkuasa karena change, tapi juga diturunkan karena change.
b.       Change memerlukan change maker. Rata-rata pemimpin yang menciptakan perubahan tidak bekerja sendiri, tetapi ia punya keberanian luar biasa.
c.        Tidak semua orang bisa diajak melihat perubahan. Sebagian besar orang malah hanya melihat memakai mata persepsi. Hanya mampu melihat realitas, tanpa kemampuan melihat masa depan.
d.       Perubahan terjadi setiap saat, karena itu perubahan harus diciptakan setiap saat pula, bukan sekali-sekali. Setiap satu perubahan kecil dilakukan seseorang maka akan terjadi pula perubahan-perubahan lainnya.
e.        Ada sisi keras dan sisi lembut dari perubahan. Sisi keras termasuk uang dan teknologi, sedangkan sisi lembut menyangkut manusia dan organisasi.
f.         Perubahan membutuhkan waktu, biaya, dan kekuatan. Untuk berhasil mengatasi perubahan diperlukan kematangan berpikir, kepribadian yang teguh, konsep yang jelas dan sistematis, dilakukan secara bertahap, dan dukungan yang luas.
g.       Dibutuhkan upaya-upaya khusus untuk menyentuh nilai-nilai dasar organisasi (budaya korporat).
h.       Perubahan banyak diwarnai oleh mitos-mitos. Seperti pasien yang sakit, perubahan berarti menelan pil pahit, atau bahkan amputasi yang artinya perlu pengorbanan.
i.         Perubahan menimbulkan ekspektasi.  Karenanya ekpektasi dapat menimbulkan getaran-getaran emosi dan harapan-harapan yang bisa menimbulkan kekecewaan. 
Manajemen Perubahan 
Untuk melakukan perubahan dalam organisasi, perlu dilakukan dalam bentuk proses yang berurutan sebagai berikut: penelitian pasar internal dan ekternal untuk perubahan; antisipasi perlawanan; mengembangkan visi yang terbagi; mobilisasi kesempatan; menyiapkan sebuah rencana perubahan; memperkuat perubahan.   Perubahan organisasi disebabkan faktor internal dan eksternal, maka dalam perubahannya diperlukan agen perubahan (orang/pihak tertentu yang membawa perspektif orang luar terhadap situasi perubahan organisasi yang bersangkutan), baik tim perubahan internal (orang dekat) dan eksternal (orang luar), maupun kombinasinya. Dalam melakukan perubahan juga seringkali ditemui penolakan dalam bentuk terbuka, implisit, langsung dan tertahan, baik oleh perorangan (persepsi, kepribadian dan kebutuhan) dan organisasi.  Penolakan perorangan terhadap perubahan dapat disebabkan hal-hal sebagai berikut :
a.        Kebiasaan (Habit).  Manusia merupakan makhluk yang terikat oleh kebiasaan, maka dalam menghadapi kompleksitas (termasuk perubahan) akan mengandalkan pada kebiasaan atau reaksi terprogram.
b.     Kapasitas (Security). Manusia memiliki kebutuhan tinggi akan kepastian cenderung menolak terjadinya perubahan, karena dapat mengancam perasaan keamanannya.
c.     Faktor-faktor Ekonomi. Perubahan-perubahan yang terjadi akan menyebabkan penghasilan menyusut, karena tidak mampu melaksanakan tugas-tugas baru atau rutin yang dikaitkan dengan produktivitas yang dihasilkan.
d.     Perasaan-perasaan Takut terhadap Hal-hal yang Tidak Dikenal. Perubahan-perubahan yang terjadi menyebabkan terjadinya substitusi ambiguitas dan ketidakpastian.
e.     Pemrosesan Informasi secara Selektif. Orang membentuk dunianya melalui persepsinya sehingga secara selektif memproses informasi-informasi, dengan mengabaikan informasi yang menantang dunia yang telah diciptakannya.                 
Penolakan sebuah organisasi terhadap perubahan dapat disebabkan hal-hal sebagai berikut :
a.        Inersia struktural. Organisasi memiliki mekanisme built-in untuk menghasilkan stabilitas, misal proses seleksi SDM, pelatihan dan teknik-teknik sosialisasi lainnya memperkuat syarat-syarat dan keterampilan peranan spesifik, beserta formalisasi kegiatan.
b.     Fokus perubahan terbatas. Organisasi terdiri dari sejumlah subsistem yang bebas, maka perubahan terbatas pada subsistem-subsistem cenderung dihilangkan pengaruhnya oleh sistem yang lebih besar.
c.  Inersia kelompok. Perorangan ingin mengubah perilakunya tetapi norma-norma kelompok dapat menjadi kendala. Seorang anggota kelompok serikat pekerja, mungkin bersedia menerima perubahan-perubahan yang ditetapkan oleh pihak manajemen, tetapi apabila serikat sekerja tersebut menetapkan untuk menolak setiap perubahan unilateral dari pihak manajemen, maka pekerja bersangkutan akan mengikuti penolakan demikian.
d.        Ancaman bagi kepakaran. Perubahan-perubahan pada pola keorganisasi dapat mengancam kepakaran kelompok-kelompok khusus.
e.        Ancaman bagi hubungan-hubungan kekuasaan yang telah mapan. Setiap tindakan redistribusi otoritas pengambilan keputusan dapat menyebabkan terancamnya hubungan-hubungan kekuasan yang telah mapan.
f.        Ancaman bagi alokasi sumber daya yang sudah mapan.  Kelompok-kelompok pada sesuatu organisasi yang mengendalikan sumber-sumber daya dalam jumlah besar, seringkali menganggap perubahan sebagai ancaman.       
Langkah-langkah Apabila terjadi penolakan terhadap perubahan.         
Seperti diuraikan di atas bahwa ada konsekuensi logis ada beberapa pihak yang tidak sepenuhnya di untungkan dan mengadakan penolakan. Untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan, dapat dilakukan langkah sebagai berikut :
a.        Pendidikan dan komunikasi. Untuk memahami logika suatu perubahan dan informasi sesuai fakta.
b.          Partisipasi yang memberikan sumbangan pemikiran.
c.        Fasilitas dan bantuan berupa konseling, terapi, pelatihan keterampilan baru dan libur singkat.
d.       Negosiasi melalui paket imbalan khusus bagi pihak-pihak yang memiliki posisi tawar.
e.        Manipulasi (mempengaruhi secara terbuka) dan kooptasi (unsur partisipasi) untuk mendapatkan dukungan dengan memberikan peranan dalam pengambilan keputusan.
f.         Paksaan, terutama bagi yang tidak bersedia kompromi. 

 Teori Perubahan Korporat
 a.    Teori Force-Field, Kurt Lewin (1951)              
            Kurt Lewin (1951) dikenal sebagai bapak manajemen perubahan, karena ia dianggap sebagai orang pertama dalam ilmu sosial yang secara ksusus melakukan studi tentang perubahan secara ilmiah. Konsepnya dikenal dengan model force-field yang diklasifikasi sebagai model power-based karena menekankan kekuatan-kekuatan penekanan. Menurutnya, perunbahan terjadi karena munculnya tekanan-tekanan terhadap organisasi, individu, atau kelompok. Ia berkesimpulan bahwa kekuatan tekanan (driving force) akan berhadapan dengan penolakan (resistences) untuk berubah. Perubahan dapat terjadi dengan memperkuat driving force dan melemahkan resistences to change.    Langkah-langkah yang dapat diambil untuk mengelola perubahan, yaitu :
1).        Unfreezing. Merupakan suatu proses penyadaran tentang perlunya, atau adanya kebutuhan untuk berubah.
2).         Changing.    Merupakan langkah tindakan, baik memperkuat driving force maupun memperlemah resistences.
3).        Refreesing. Membawa kembali organisasi kepada keseimbangan yang baru (a new dynamic equilibrium).  
b. Teori Motivasi, Berckhard dan Harris (1987) .
               Berckhard dan Harris (1987) merumuskan teori-teori motivasi untuk berubah. Mereka menyimpulkan perubahan akan terjadi kalau ada sejumlah syarat, yaitu :
1).        Manfaat-biaya. Manfaat yang diperoleh lebih besar dari pada biaya perubahan.
2).       Ketidakpuasan. Adanya ketidak puasan yang menonjol terhadap keadaan sekarang.
3).        Persepsi Hari Esok. Manusia dalam suatu organisasi melihat hari esok yang dipersepsikan lebih baik.
4).       Cara yang praktis. Ada cara praktis yang dapat ditempuh untuk keluar dari situasi sekarang.Jika dirumuskan secara matematikan sederhana menjadi persamaan sebagai berikut :                                                            A B C > D
Keterangan :
A= Ketidakpuasan;
 B = Persepsi Hari Esok;
C = Ada cara yang praktis;
 D = Biaya untuk melakukan perubahan.
c.  Teori Proses Perubahan Manajerial, Beer et al. (1990)               
            Teorinya dikembangkan dalam managerial school of thought. Melalui studinya ia menemukan pentingnya melibatkan sedemikian banyak orang dalam perubahan. Dalam managerial school of thought, peneliti juga menggunakan body of knowledge dari ilmu-ilmu lain, khususnya psikologi dan sosiologi, sehingga teori ini mengadopsi pula pentingnya upaya-upaya mengurang stres dalam perubahan dan desain pekerjaan yang lebih memuaskan.       Menurut teori ini, untuk menghasilkan perubahan secara manajerial perlu dilakukan hal-hal sebagai berikut :
1)                  Memobilisasi energi para stakeholders untuk mendukung perubahan, dengan melibatkan mereka dalam menganalisis dan mendiagnosis masalah-masalah yang menghambat daya saing organisasi.
2)                  Mengembangkan visi serta strategi untuk mengelola dan menghasilkan daya saing yang positif.
3)                  Mengupayakan konsensus terhadap visi baru sehingga visi tersebut diterima sebagai kebenaran dan dikerjakan tanpa pertentangan.
4)                  Memperluas revitalisasi pada seluruh departemen dalam organisasi.
5)                  Mengkonsolidasi perubahan melalui kebijakan-kebijakan strategi yang diformulasikan, struktur, sistem, dan sebagainya.
6).           Memantau terus kegiatan ini.
 d.   Teori Contingency, Tannenbaum dan Schmidt (1973)        
            Keberhasilan menerapkan manajemen perubahan antara lain sangat ditentukan oleh gaya (style) yang diadopsi oleh manajemen. Teori ini berpendapat tingkat keberhasilan pengambilan keputusan sangat ditentukan oleh sejumlah gaya yang dianut dalam mengelola perusahaan. Gaya kepemimpinan dalam suatu horizon mulai dari sangat otokratik hingga partisipatif.    Vroom dan Jago (1988) mengatakan bahwa tingkat keberhasilan masing-masing gaya kepemimpinan tersebut berkaitan erat dengan sejumlah contingencies, yaitu :
1).        Seberapa penting komitmen karyawan dibutuhkan dalam pengambilan keputusan ?
2).       Apakah karyawan mau terlibat dalam tujuan perubahan?
3).        Apakah manajer memiliki informasi yang cukup untuk mengambil keputusan yang baik ?
4).       Apakah karyawan cukup mempunyai kompetensi untuk mengambil keputusan ?
5).        Jika manajer-manajer mengambil keputusan, apakah karyawan mau menurutinya ?
6).         Berapa banyak waktu yang tersedia untuk mengambil keputusan ?
 e. Teori Kerja Sama, Williams et al. (2002)
Perubahan biasanya tidak berjalan tanpa adanya kerja sama dari semua pihak. Teori kerja sama menjelaskan mengapa manusia mau bekerja sama dan bagaimana memperoleh kerja sama. Ada beberapa penjelasannya mengapa manusia mau melakukan kerja sama :
1)      Motivasi memperoleh rewards atau kuatir akan mendapatkan punishment.
2)        Motivasi kesetiaan terhadap profesi, pekerjaan atau perisahaan.
3)        Motivasi moral, karena dengan bekerja sama dapat diterima secara moral.
4)        Motivasi menjalankan keahlian.
5)        Motivasi karena sesuai dengan sikap hidup.
6)        Motivasi kepatuhan terhadap kekuasaan. 
 f. Teori Mengatasi Resistensi Dalam Perubahan, Kotter & Schlesinger (1979)               
Keduanya memperkenalkan enam segi strategi untuk mengatasi resistensi itu, yaitu: komunikasi, partisipasi, fasilitasi, negosiasi, manipulasi, dan paksaan. Menurut teori ini, teknik yang berbeda-beda, tergantung pada tingkat resistensi masing-masing kelompok.
 
Visi kedepan yang diharapkan

            Untuk Visi TNI Angkatan udara yang diharapkan :

a.         Bermoral.      Mendasarkan keberlangsungan organisasi dengan menempatkan moralitas sebagai implementasi nilai-nilai keTuhanan yang
dipegang teguh oleh setiap insan yang ber Ketuhanan yang maha esa. Agama apapun mengajarkan nilai-niai moralitas yang tinggi, sehingga TNI Angkatan Udara kedepan yang diawaki oleh insan yang bermoral   diharapkan akan mampu mewujudkan sistem yang bermoral dalam internal organisasi TNI Angkatan Udara. Nilai – nilai dasar agama merupakan nilai dasar yang sudah ada pada diri setiap anggota  sehingga  diharapkan mampu menjadi fungsi control dalam melaksanakan tugas secara profesional dan bertanggung jawab karena meyakini bahwa setiap pelaksanaan tugas yang kita laksanakan merupakan bagian dari kegiatan ibadah kita. Keteraturan, kepatuhan dan kedisiplinan serta keengganan terhadap pelanggaran hukum bukan monopoli ketakutan terhadap atasan akan tetapi lebih ke arah implementasi sebagai umat beragama yang selalu di awasi oleh irjen Hakiki yaitu Tuhan Yang Maha Esa.

b.         Profesional. Sebuah konsekuensi logis bagi TNI Angkatan Udara yang mengawaki alutsista yang padat materi dan berbobot tehnologi untuk senantiasa profesional dalam melaksanakan tugas. Pencapaian tingkat profesional tidak dapat tercapai tanpa adanya suatu usaha. Well equiped, well train, well paid, well knowledge merupakan syarat pencapaian yang dapat digunakan sebagai acuan pencapaiannya. Beberapa temuan dalam penelitian  antara lain dalam pengertian profesionalisme yang standar dari Huntington (expertise, social responsibility dan corporateness), TNI sampai tingkat tertentu sudah mulai hadir sebagai militer profesional. Bagi TNI Angkatan Udara menuju tentara professional membutuhkan sejumlah prasyarat seperti prasyarat ekonomi, social, politik, teknologi dan kurikulum pendidikan militer, yang tidak semata-mata urusan dan tanggung jawab TNI, melainkan juga pemerintah dan kalangan tertentu di masyarakat. Dengan kata lain masalah profesionalisme TNI merupakan masalah pemerintah serta kalangan Civil Society. Adanya sinergis kerja sama antara TNI Angkatan Udara dan pemerintah merupakan suatu keharusan bila kita menginginkan suatu perubahan kondisi yang lebih baik.

c.         Transparan, Bersih dan Akuntable .     Era informasi membuat masyarakat secara umum semakin cerdas mempunyai pola pikir analitis dan  kritis. Demikian juga anggota TNI angkatan udara yang merupakan bagian dari masyarakat. Perkembangan informasi tidak dapat dibendung ataupun dibatasi. Dengan perkembangan tehnologi informasi komunikasi dapat dilaksanakan dengan sangat cepat. Sehingga keberadaan anggota di satuan – satuan dapat secara langsung menerima informasi dan memberikan penilaian terhadap kebijakan makro dari satuan atas. Adanya praktek pengadaan barang ataupun spare yang tidak sesuai spesifikasi, kwalitas produk, dan efektifitas penggunaan dana latihan perlu mendapatkan tinjauan dan perhatian serius guna mewujudkan kondisi yang lebih baik.
Kepemimpinan yang bersih dalam arti yang luas diharapkan mampu untuk lebih mendukung perubahan kondisi yang lebih baik di masa yang akan datang. Bersih dalam arti yang cukup luas diantaranya adalah bersih dari korupsi, kolusi dan nepotisme. Kondisi tersebut tentunya bisa tercapai bila adanya kesamaan visi diantara anggota TNI Angkatan Udara sendiri. Di tengah kondisi perekonomian negara saat ini visi tersebut sangat perlu untuk diterapkan mengingat kebutuhan biaya akan perawatan alutsista di tubuh TNI Angkatan udara cukup besar. Penghematan, perampingan , penetuan skala prioritas atau apapun istilahnya tidak akan berjalan sesuai harapan bila tidak di dasari oleh pemahaman postur pengawakan organisasi yang bersih.
Kepemimpinan yang akuntabel  dalam arti dapat mempertanggung jawabkan segala kebijakan yang telah diambil kepada seluruh anak buah. Cerminan kepemimpinan yang teladan dan mampu mengayomi anak buah dalam setiap kebijakan sehingga diharapkan mampu memberikan kondisi yang konduksif bagi bawahan di dalam melaksanakan tugas pengabdian kepada negara dan bangsa.

Apa yang telah kau berikan kepada TNI AU ?

            “Jangan tanyakan apa yang TNI AU berikan kepadamu, tapi tanyakan apa yang telah kau berikan kepada TNI AU. Jangan kita jadi orang yang munafik dan tergolong umat yang tidak pandai mensyukuri nikmat Tuhan. Karena sebenarnya kita bisa berdiri tegak dan berbicara lantang seperti ini tidak lain juga karena TNI Angkatan Udara. Terkadang nafsu manusia kita yang dominan yang tidak pernah puas, lebih kuat mendikte kita untuk selalu menuntut dan menuntut. Ujung-ujungnya adalah kesejahteraan yang menjadi kata utama di dalam mengukur kadar pengabdian kita terhadap negara dan bangsa lewat TNI Angkatan Udara. Memang korelasi antara kesejahteraan dan prestasi kerja adalah merupakan persamaan linier. Namun mesti kita ingat bahwa pertama kali anda ditanya pada saat tes masuk menjadi tentara adalah motivasi? Dan kenyataanya jawaban kita adalah mengabdi kepada negara dan bangsa. Mungkin jawaban tersebut sudah tidak relevan saat ini, namun jangan lupa bahwa jati diri TNI salah satu diantaranya adalah tentara pejuang yang berjuang dari rakyat,oleh rakyat dan untuk rakyat. Sehingga mari kita menjadi pemain bola yang berusaha bekerja sama dengan tim untuk memasukan bola bukan menjadi komentator bola yang berdiri di luar sistem. Di tengah keterbatasan ini ada beberapa hal yang setidaknya bisa kita lakukan di satker guna mendukung visi no change, no future. 

            a.         Budaya Hemat Energi dan Biaya.          Penghematan nasional penggunaan Energi listrik, Telepone dan biaya perlu kita dukung dengan langkah konkrit di satker kita masing-masing. Budaya hemat  perlu di sosialisasikan secara berkesinambungan sehingga menjadi kesadaran bersama. Pejabat urdal membuat ketentuan secara lebih detail untuk pelaksanaan dan pengawasan.

            b.         Tingkatkan Budaya safety dalam bekerja dan terbang.      Kebijakan Road Map to Zero accident  perlu di implementasikan dalam bentuk penjabaran secara lebih tehnis di lapangan sehingga mampu menghasilkan safety level yang di harapkan dengan metode Risk management. Perlu disadari kerugian materiil dan personil akibat terbang dan kerja saat ini terhitung masih cukup tinggi. Apabila kita membuat kalkulasi perhitungan biaya untuk mendidik dan menciptakan seorang prajurit atau airman maka setiap kehilangan personil merupakan sebuah kerugian yang cukup besar. Karena biaya yang dibutuhkan juga cukup besar. Dengan ikut menanamkan komitmen budaya safety terhadap diri kita dan lingkungan secara tidak langsung turut membantu mengatasi kondisi keprihatinan saat ini.

c.         Utamakan kewajiban sebelum  tuntut hak.     Sangat manusiawi bila kita cenderung untuk mencari enak. Terkadang untuk melaksanakan kewajiban yang sudah menjadi tanggung jawab kita , ada kalanya merasa tidak seimbang dengan hak yang kita dapatkan. Sekali lagi apabila tidak didasari dengan moralitas yang tinggi cukup sulit untuk diterapkan dan dilaksanakan oleh kita. Membiasakan diri untuk melaksanakan tugas dengan penuh tanggung jawab sesuai dengan kewenangan yang diberikan kepada kita. Apabila ternyata hak yang kita terima dirasa memang tidak sesuai dengan yang seharusnya kita terima, sah hukumnya bila kita menuntut. Bukan sebaliknyak, kita bekerja asal-asalan namun minta hak tidak asal-asalan.


For A  Better Air Force

            Sudah saatnya kita bersama untuk memulai mengambil langkah konkrit dalam upaya mewujudkan TNI Angkatan Udara yang lebih baik ke depan. Setiap perubahan pasti ada konsekuensi. Mungkin ketidaknyamanan , timbul friksi atau bahkan adanya kelompok  yang merasa dirugikan. Upaya- upaya tersebut diantaranya adalah :

a.         Pembentukan dan Management SDM (Sumber Daya Manusia).
Sebagaimana diajarkan pada literatur tentang pembinaan sumber daya manusia (SDM), pada dasarnya langkah awal proses manajemen SDM dimulai dari penentuan kebutuhan dan persyaratan SDM ( man power requirement determination ) yang harus dijabarkan dari tujuan dan sasaran yang ingin dicapai suatu organisasi pada suatu waktu tertentu di masa depan atau biasa disebut dengan fase manpower planning. Baru setelah itu perlu dilakukan upaya untuk mengisi persyaratan jabatan tersebut dengan tenaga yang tepat ( the right man , on the right place and on the right time ).
 Penulis menempatkan Sumber Daya Manusia sebagai salah satu poin awal yang perlu mendapatkan perhatian serius dikarenakan faktor tersebut mempunyai peranan yang cukup startegis. Pengawakan organisasi oleh personel yang tidak mempunyai kompetensi,kualitas dan integritas mustahil akan menghasilkan organisasi yang baik. Terlebih apabila yang kita bicarakan adalah organisasi militer yang harus bekerja di bawah tekanan jauh di bawah normal. Mari coba kita renungkan bersama apakah kita bersama sudah cukup konsen terhadap sistem rekruitmen dan pendidikan di TNI angkatan udara yang kita cintai ini??
            Boleh dikatakan bahwa Sumber Daya Manusia merupakan tinjauan jangka panjang dan hasilnya  tidak bisa secara instant  kita lihat namun dapat kita rasakan. Dengan pengawakan personil yang berkualitas dan terdidik di harapkan mampu mewujudkan TNI angkatan Udara yang terus berkembang menjadi maju. Langkah konkrit yang perlu mendapatkan tinjauan adalah :

1)         Sistem Rekruitmen .          Kita harus menjawab dengan  jujur apakah praktik  kolusi dan nepotisme masih bebas beredar ?? Mencari standar kelulusan tes seleksi masuk dengan batas normal dan sesuai peraturan adalah kondisi ideal yang kita harapkan. Mungkin satu sampai dengan tiga tahun kita belum merasakan kerugianya. Namun Anak cucu generasi penerus TNI angkatan udara yang akan merasakan hasilnya.

2)         Lembaga Pendidikan sebagai center of exellent .    Di lembaga pendidikan terjadi proses transfer of knowledge dari seorang dosen kepada siswa. Terlebih dalam lembaga pendidikan pembentukan dimana indoktrinasi sangat dikedepankan. Di saat itulah figure seorang dosen sebagai profile yang menjadi teladan dibutuhkan oleh para siswa. Sehingga hanya orang-orang terbaik dan mempunyai prestasi terbaiklah yang pantas untuk hadir di hadapan para siswa generasi penerus TNI angkatan udara. Lembaga Pendidikan sebagai lingkungan akademisi yang selain mendidik para siswa juga berfungsi sebagai pengamat dan mengkritisi kepemimpinan dan kebijakan organisasi. Teori-teori yang dikaji dan dikembangkan berdasarkan basic knowledge menjadi bahan pertimbangan utama bagi praktisi militer di lapangan.

3)         Titik berat pelatihan dan Penugasan.   Metode pemberian pelatihan dan penugasan secara berkelanjutan bagi setiap anggota militer merupakan cara yang efektif di dalam mendukung terbentuknya tuntutan prajurit yang profesional dalam rangka mewujudkan TNI Angkatan Udara yang lebih baik. Dengan metode pelatihan dan penugasan tersebut, seorang prajurit akan terlatih dengan dinamika pelaksanaan tugas yang memerlukan analisa dan pertimbangan tehnis. Sehingga diharapkan setiap prajurit mempunyai visi yang sama dalam pelaksanaan tugas.

b.         Penerapan Reward and punishment.   Kebutuhan dasar manusia berdasarkan teori Maslow salah satunya adalah adanya pengakuan dari lingkungan. Di saat seorang anggota mampu mencapai suatu prestasi dan mendapatkan penghargaan, secara psikologis yang bersangkutan akan lebih bersemangat dan memiliki moril yang tinggi. Namun apabila anggota yang berprestasi dan yang melanggar tidak ada bedanya, yang terjadi adalah iklim organisasi yang tidak sehat. Tidak ada rangsangan untuk berbuat yang terbaik karena memang tidak ada alasan untuk berbuat yang terbaik. Sedangkan si trouble maker akan semakin melenggangkan tangan karena tidak adanya  ketegasan dalam pemberian sanksi. Memberikan  penghargaan bagi yang telah berprestasi merupakan hal yang cukup positif diyakini mampu mendukung perubahan ke arah yang lebih baik bagi TNI angkatan udara.          

c.         Dukungan Spare dan pengadaan barang.      Sering ditemui di lapangan kondisi spare yang di terima di lapangan tidak dalam kondisi 100%. Satuan pelaksana di lapangan kadang mengalami kesusahan dalam proses warranty claim karena budaya mengamankan kebijakan pimpinan. Demikian juga halnya dengan rencana pengadaan barang diharapkan pelibatan user atau satuan pengguna untuk menentukan spesifikasi tehnik yang benar-benar tepat guna dan tepat sasaran. Dengan kondisi keterbatasan anggaran, TNI Angkatan Udara harus mampu mengatur penggunaan dana secara efektif dan efisien. Efektif dan efisien tersebut tidak terbatas pada quantitas namun juga tetap memeperhitungkan kualitas.

d.         Kooperatif dengan lembaga pendidikan non militer.          Pengembangan kerja sama dengan universitas-universitas dan lembaga penelitian dalam rangka mewujudkan impian industri alutsista dalam negeri. Stimulant  diberikan oleh organisasi militer sebagai pelaksana di lapangan diharapkan mampu menunjang terwujudnya industri dalam negeri. Keterpurukan Industri Pesawat Terbang Nusantara yang dulu pernah mendapat tempat di dunia internasional seharusnya menjadi pelajaran berharga bagi kita untuk melangkah ke depan. Pengembangan dan terobosan-terobosan di harapkan mampu menjawab ketergantungan kita terhadap negara lain.


Penutup
            Keterbatasan yang ada saat ini bukanlah akhir dari segalanya. Bahkan kondisi ini menjadi suatu tantangan bagi kita bersama untuk merubah segala macam hambatan ini menjadi sebuah peluang. Keteguhan moral yang dimiliki setiap prajurit yang telah direkrut dengan pola yang ideal serta telah dibina dalam lembaga pendidikan yang dapat dipertanggungjawabkan diharapkan mampu menjawab tantangan TNI angkatan udara masa depan. Sudah saatnya kita berubah dalam arti yang cukup luas. Merubah pola sikap dan pola pikir di dalam menjalankan organisasi militer ini, baik sebagai pemimpin maupun yang dipimpin.






















                         


DAFTAR PUSTAKA  .

1                 Ansoff, H. I. dan McDonnell, E. J. 1990, Implanting Strategic Management. UK: Prentice Hall International Ltd.
2                 Clarke, L. 1998. Manajemen Perubahan (Terjemahan). Penerbit ANDI, Yogyakarta.
3                 Dessler, G.  2003. Human Resource Management. Ninth Edition. Ney Yersey: Prentice-Hall, Inc.
4                 Gibson, J.L., J.M. Ivancevich dan J.H. Donnelly, Jr. 1996. Organisasi (Terjemahan, Jilid 2). Binarupa Aksara, Jakarta.
5                 Hax, C. A. dan Majluf, N. S. 1984. Strategic Management: an Integrative Perspective. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
6                 Hubeis, M. 2005a. Strategic Change Management. Makalah pada Acara Six Sigma Training for PT. Bakrie Pipe Industries, Bekasi.
7                 Kasali, R. 2005. Change. Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
8                 Robbins, S.P. 2006. Perilaku Organisasi (Terjemahan) PT. Indeks Kelompok Gramedia, Jakarta.

            

Tidak ada komentar:

Posting Komentar