Selasa, 11 September 2012


FULL- RANGE LEADERSHIP MODEL  (FLRM)
PADA UNITED STATE AIR FORCE OFFICER
Oleh : TNC

Leadership adalah sebuah seni dalam memimpin yang harus dimiliki oleh seorang Perwira TNI sebagai senjata utama dalam menjalankan dan mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Pada konteks organisasi militer, pengetahuan dan skill dalam kepemimpinan merupakan sesuatu hal yang mutlak untuk dikuasai dan dikembangkan oleh perwira sesuai dengan kondisi bidang kerja dan spesifikasi lingkungan kerja. Dalam penulisan essay ini akan kami uraikan model leadership yang sedang diajarkan dan ditananamkan kepada CGO (Company Group Officer) , perwira pertama, di United States Air Force khususnya akan kami jelaskan  pengertian tentang CGO, Full-Range Leadership Model (FRLM) serta penerapan pada lingkungan kerja.

 CGO (Company- Grade Officer)
            CGO (Company-Grade Officer) adalah sebuah terminology yang digunakan pada US Air Force untuk menyebut kelompok perwira pertama mulai dari second lieutenant, first lieutenant, dan captain. Perwira pada kelompok tersebut mendapatkan perhatian yang cukup serius dari organisasi tentang pemahaman teori dan aplikasi leadership trait dan model. Dalam hal ini US Air Force memberikan porsi yang lebih tentang teori dan aplikasi kepemimpinan pada pendidikan setara SEKKAU yaitu Squadron Officer School (SOS) . Setiap tahun Air Unversity, yang berada di Maxwell Air Force Base, Montgomery, Alabama membuka pendidikan SOS untuk CGO sebanyak 8 kali pertahun. Hal tersebut dilaksanakan dalam rangka mengakomodir pendidikan pengembangan bagi perwira berpangkat captain yang telah memenuhi syarat-syarat yang telah ditentukan. Menarik untuk disimak karena porsi mata pelajaran tentang kepemimpinan (leadership), followership dan problem solving mendapatkan prioritas utama dalam kurikulum pendidikan. Hal ini didasari oleh kesadaran bahwa tingkat keberhasilan organisasi sangat dipengaruhi oleh pemimpin-pemimpin di lapangan tingkat teknis dan taktis yang diawaki oleh CGO.

FRLM (Full- Range Leadership Model )
       FLRM adalah sebuah konsep kepemimpinan yang saat ini sedang mendapatkan perhatian khusus dalam pendidikan di  Squadron Officer School (SOS) , pendidikan setara SEKKAU di TNI AU.  FLRM (Full-Range Leadership Model) merupakan model  teori kepemimpinan yang telah berkembang luas di kalangan militer dan sipil di Amerika Serikat dikenalkan oleh MacGregor Burns. Pada tahun 1978, Burn berpendapat bahwa kepemimpinan adalah sebuah bentuk transactional maupun transformational. Pemimpin-pemimpin transactional memimpin melalui perubahan-perubahan sosial, sedangkan pemimpin-pemimpin transformational membangun, memotivasi, dan menginspirasi para pengikutnya untuk mencapai tingkat kesuksesan yang luar biasa.

Pada dasarnya, keseluruhan model  FRLM adalah sebagai berikut:

Laissez-Faire
Transactional
Transformational
Hands-Off Leadership

Management by Exception (MBE)
Contingent Reward (CR)
Individual Consideration (IC)
Caring
Intellectual Stimulation (IS)
Thinking
Inspirational Motivation (IM)
Charming
Idealized Influence (II)
Influencing
Passive MBE
Active MBE

Transformational Leadership.

 Kepemimpinan transformational adalah kepemimpinan yang mampu merubah (transform) anak buah melalui inspirasi dan motivasi. Para pemimpin tersebut mampu untuk memotivasi anak buah untuk melakukan tugas melebihi tujuan yang ditetapkan sebelumnya bahkan sering melebihi pemikiran awal yang telah ditetapkan oleh pemimpin maupun organisasi.
 Dalam sebuah buku Transformational Leadership, Bass & Riggio berpendapat bahwa  kepemimpinan transformational menginspirasi anak buah untuk berkomitmen terhadap visi dan tujuan organisasi, merangsang anak buah sebagai pemecah masalah yang mempunyai kemampuan berinovasi, dan mengembangkan kemampuan kepemimpinan anak buah melalui pembinaan, konsultasi serta pemenuhan pelatihan dan dukungan secara seimbang.
Pemimpin transformational mencapai hasil yang luar biasa dengan menerapkan kebiasaan – kebiasaan sebagai berikut:
a.      Idealized Influence (II) 
Idealized Influence sangat berkaitan erat dengan moral dan etika. Terdapat dua aspek  yang perlu diperhatikan dalam hal tersebut. Pertama adalah perilaku pemimpin. Pemimpin dengan tingkat Idealized Influence yang tinggi akan menekankan  nilai-nilai kebersamaan dalam  (kepentingan kelompok, dinas, nasional) dan tujuan bersama. Mereka selalu menampilkan nilai untuk mengutamakan kepentingan dinas diatas kepentingan pribadi dan mengorbankan kepentingan pribadi untuk tercapainya misi dan anak buah. Mereka senantiasa melakukan sesuatu yang benar.  Mereka selalu konsisten dalam  membuat keputusan dan mau mengambil resiko untuk sesuatu yang lebih baik. 
Selain daripada itu, perilaku Idealized Influence, pemimpin selalu menampilkan contoh teladan dengan menginspirasi anak buah sehingga menghasilkan rasa hormat dan pengakuan dari anak buah.  Akhirnya pemimpin akan diberi hadiah oleh anak buah dengan beberapa kualitas seperrti ;  ketekunan, ketetapan hati,dan keberanian.

Karakteristik Umum
Tingkat kredibilitas dan kepercayaan yang tinggi.
Tindakan pemimpin
Penyampaian nilai integritas secara jelas.
Reaksi anak buah yang diharapkan
Sebuah keinginan untuk menyamai /mencontoh pemimpin.
Contoh Perilaku
Menampilkan dalam tindakan dan tutur kata karakter yang kuat akan sebuah tujuan organisasi.
Figure 2. Summary of “Idealized Influence”

b.      Inspirational Motivation (IM)
Inspirational Motivation adalah sebuah proses memotivasi anak buah dengan sebuah nilai yang dapat disepakati dan mendasari sebuah tujuan bersama. Sedikit berbeda dengan Idealized Influence yang lebih focus terhadap tindakan, Inspirational motivation lebih kea rah perbincangan dan pendekatan secara oral kepada anak buah. Sehingga kemampuan untuk berbicara sebagai pendekatan personal terhadap anak buah merupakan hal yang penting. Seorang pemimpin dituntut untuk mampu mengayomi, sekaligus menjadi problem solver bagi anak buah. Dengan demikian anak buah akan merasa memiliki (sense of belonging) dan lebih mencintai organisasi karena komitmen yang telah di tananmkan oleh pemimpinnya.

Karakteristik Umum
Mengenali kondisi “Ideal “ tantangan masa depan.
Tindakan –tindakan pemimpin
Menyelaraskan Tujuan pribadi dan organisasi.
Reaksi yang diharapkan
Kemauan untuk berkonsultasi kepada pemimpin.
Contoh  kebiasaan
Membangun penerimaan secara emosianal dan identifikasi tantangan –tantangan masa depan.
Figure 3.  Summary of “Inspirational Motivation”

c.          Intellectual Stimulation (IS)
Sebuah pepatah bijak menyatakan bahwa, “ pemikiran banyak orang lebih baik dari pemikiran satu orang”. Artinya bahwa pemikiran bersama dalam proses brainstorming merupakan teknik yang telah terbukti menyelesaikan masalah secara efektif. Setiap otak manusia mempunyai daya analisa yang beragam yang apabila disatukan akan menghasilkan sebuah pemikiran yang luar biasa. Hal ini mendasari pemikiran bahwa dalam sebuah organisasi, seorang pemimpin harus mampu untuk memanfaatkan daya pikir (intellectual) para anggota untuk berkontribusi dalam penyelesaian masalah. Intellectual stimulation merupakan ciri khas pemimpin transformational yang merangsang anak buah untuk berpikir secara komprehensif untuk mewujudkan kepentingan ataupun tujuan dari pada organisasi.
Melalui pendekatan Intelectual Stimulation, pemimpin merangsang kreatifitas anak buah .Pemimpin menerapkan pertanyaan – pertanyaan asumsi, proses dan pradigma yang sedang berjalan, penekanan terhadap anak buah untuk selalu kembali berfikir tentang penyelesaian dan menciptakan pendekatan penyelesaian masalah. Pemimpin diharapkan untuk melibatkan anak buah di dalam proses pembuatan keputusan sesuai dengan kapasitas dan kemampuan mereka. Pemimpin berani mengambil resiko, mengijinkan anak buah untuk mencoba ide-ide dan kreatifitas dan tidak akan over reaksi apabila menemui kegagalan.  Hal ini sangat penting, karena apabila seorang pemimpin tidak bisa menerima kegagalan anak buah, anak buah tidak akan mempunyai keinginan untuk mengambil resiko.
Karakteristik Umum
Tantangan terhadap cara-cara dan kebiasaan yang terdahulu.
Tindakan-tindakan dari pemimpin
Membentuk kesiapan untuk merubah satu arah pemikiran.
Reaksi
Menunjukkan kemauan untuk berfikir dan mengembangkan perspektif baru.
Contoh Kebiasaan
Mendiskusikan ide dan hal-hal yang baru serta menawarkan contoh –contoh perubahan terkait perspektif dalam permasalahan dan peluang.
Figure 4.  Summary of “Intellectual Stimulation”
d.    Individual Consideration (IC)
J. M. Burns, dalam sebuah bukunya Leadership tahun 1978, mencatat bahwa tujuan puncak pemimpin hebat adalah membina anak buah untuk menjadi pemimpin masa depan.  IC adalah sifat kepemimpinan transformational yang fokus terhadap pembinaan serta pengembangan anak buah. IC mencakup pengembangan kebiasaan – kebiasaa;, mendengarkan, pembinaan, pengayoman dan pengajaran yang langsung berkaitan dengan kebutuhan anak buah untuk pencapain sebuah tujuan.
Pemimpin diharapkan mampu memberikan motivasi berdasarkan kemampuan dan kapasitas pribadi yang dimiliki oleh seorang pemimpin. Selain dari pada itu , pemimpin harus mampu mendidik anak buah dengan pendekatan secara pribadi.
Karkteristik Umum
Fokus dalam pengertian dan pengembangan anak buah
Tindakan pemimpin
Pembinaan individu yang membutuhkan.
Reaksi yang diharapkan
Kemauan untuk peningkatan dan pengembangan secara berkelanjutan.
Contoh Perilaku
Terus memperluas kebijakan pembinaan individu sesuai dengan kemampuan , kebutuhan dan motivasi.
Figure 5.  Summary of “Individual Consideration”

Transactional Leadership
Karena kurang memperhatikan factor emosi dan inspirasi, kepemimpinan transactional kadang kurang mendapatkan respon bila dibanding dengan kepemimpinan transformational.  Hal tersebut sebenarnya kurang tepat karena sebagian besar posisi-posisi kepemimpinan memerlukan elemen-elemen baik kepemimpinan transactional maupun transformational. Sebagai contoh seorang komandan tidak hanya memimpin manusia akan tetapi juga bertanggung jawab untuk memanage sumber-sumber seperti budget, fasilitas, kendaraan dan lain-lain. Jenis-jenis pertanggung jawaban tersebut menuntut pemimpin untuk tidak menggunakan pendekatan emosianal akan tetapi lebih mengutamakan bentuk-bentuk pemikiran konsep-konsep transactional leadership. 
a.    Contingent Reward (CR)
CR adalah bentuk aktif dari management yang efektif dalam berbagai variasi situasi.  CR mengenali ciri-ciri transactional pada sebagian besar kondisi atasan dan bawahan dan mendorong atasan untuk mengadakan “kontrak” dengan bawahan untuk mencapai tujuan yang dikehendaki.
CRs menuntut untuk tidak berpikir positive. Management pada CR sering disebut sebagai “carrot-and-stick approach” atau pendekatan wortel dan tongkat pada seekor kelinci. Sebagai imbalan dari performance yang bagus , anak buah akan mendapatkan penghargaan. Sebaliknya apabila gagal menunjukkan performance yang bagus dan pencapain tugas maka akan mendapatkan imbalan hukuman.
Beberapa kekurangan dari CR adalah kegagalan untuk menginspirasi orang untuk bekerja melebihi performance standard yang telah ditentukan oleh organisasi.  Kelemahan lain dari CR
  
Karakteristik Umum
Meyakinkan Tujuan Dan harapan pencapaian.
Tindakan-tindakan Pemimpin
Provides feedback on agreements.
Reaksi yang diharapkan
Memperoleh performance anak buah yang diharapkan
Contoh Perilaku
Memberikan Support untuk anak buah sebagai imbalan performance yang dipersyaratkan.
Figure 6.  Summary of “Contingent Reward”

b.        Management by Exception (MBE) 
Seperti CR, MBE dikenal dan sering menjadi cara yang efektif untuk mengatur system, proses-proses, sumber-sumber pada beberapa kondisi bahkan sumber daya manusia. Akan tetapi MBE kurang fokus terhadap pengembangan hubungan yang bersifat kontrak antara pemimpin dan anak buah. Sebaliknya lebih pada intervensi ketika anak buah gagal untuk mencapai satandar yang diharapkan. Singkatnya, MBE kurang Proactive dan lebih mengarah pada Reaktif. Ini adalah sebuah bentuk kepemimpinan transaksional  karena MBE pada dasarnya adalah sebuah bentuk koreksi transaksi , sebuah intervensi pemimpin untuk memperbaiki situasi. MBE bisa jadi positif atau negative, akan tetapi, sebagian besar orang nampaknya menilai intervensi leader pada wilayah kerja dikategorikan sebagai kondisi negative.
MBE dibedakan ke dalam 2 bentuk, active dan passive.  Pada bentuk Aktif MBE (MBE-A), pemimpin selalu memonitor proses-proses dan kinerja anak buah. Seorang pemimpin menunjukkan perilaku-perilaku yang bersifat MBE aktif, akan selalu fokus pada kesalahan-kesalahan, complain, penyimpangan dari standar, pelanggaran rambu-rambu/aturan dan sebagainya.
MBE pasif (MBE-P) lebih bersifat reaktif daripada MBE-A. Bukan hanya memonitor proses dan kinerja anak buah, akan tetapi pemimpin MBE-P hanya menunggu sesuatu yang salah. Pemimpin yang berbentuk MBE-P tendensi akan sering menklaim dalam istilah lain “apabila tidak rusak, jangan diperbaiki.” Mereka bukan kelompok pengambil resiko. Pemimpin-pemimpin yang menunjukkan perilaku yang bersifat MBE-P tidak akan mungkin berpura – pura sebagai contoh untuk anak buahnya.
 Pertanyaan yang timbul berikutnya adalah, apakah MBE jelek? Jawabnya adalah tidak selalu. Model MBE sepenuhnya sesuai dalam situasi-situasi dimana pemimpin memiliki anak buah yang berbakat yang dapat dipercaya mencapai hasil yang diharapkan. Sebagai contoh, ketika Jend Norman Schwarzkof memimpin pasukan gabungan untuk Operasi DESERT STORM, dia tidak dapat berhubungan dengan semua komandan unit setiap hari. Ketika pasukan Iraq membalas serangan dari arah selatan dengan meyerang Khafji, sedangkan  perhatian Schwarzkopf segera beralih kepada sejumlah anggota mariner yang tersisa di kota  yang telah diduduki. Schwarkopf telah menerapkan pendekatan MBE – A kepada unit tersebut karena pada awalnya bukan bagian dari rencana penyerangannya namun unit tersebut telah mengambil tindakan yang sesuai untuk menghadapi serangan tak terduga tersebut.

Ciri –ciri Umum
Reaction:
 Monitor dan mmengkoreksi permasalahan.(MBE-A)
Menunggu Dan merespon pada sebuah masalah, setelah terjadi (MBE-P)
Tidakan-tindakan Pemimpin                     
Menghindari usaha merubah proses, sepanjang proses tersebut dapat berjalan. Waspada terhadap kesalahan-kesalahan.
Reaksi –reaksi anak buah
Mempertahankan status quo dan menghindari berbuat kesalahan-kesalahan.
Contoh Perilaku
Seorang pemimpin akan memerintahkan anak buah bagaimana untuk membuat perubahan (improvement) hanya ketika perlu Dan hanya mengajarkan kepada anak buah bagaimana mengkoreksi Dan menghindari terajadinya kesalahan.
Figure 7.  Summary of “Management by Exception”

Laissez-Faire Leadership
Perilaku atau bentuk kepemimpinan terakhir yang akan kita bicarakan adalah laissez-faire (LF) leadership. Adalah merupakan hal yang sulit untuk menjelaskan LF leadership karena pada dasarnya ini adalah bukan bentuk leadership.  Pemimpin LF tidak menemui masalah-masalah, mereka tidak membuat keputusan-keputusan, mereka tidak mengembangkan anak buah dan pada intinya mereka tidak memimpin. Hampir  tidak ada interaksi antara pemimpin dan anak buah karena pemimpin tidak peduli secara khusus tentang anak buah serta tantangan-tantangan yang mereka hadapi.
Beberapa argument yang salah bahwa LF leadership mempunyai tempat dalam lingkungan kepemimpinan saat ini adalah mereka berpendapat bahwa sebuah team akan dapat menampilkan yang terbaik dengan sedikit atau bahkan tanpa adanya intervensi dari pemimpin kecuali dalam kondisi yang luar biasa. Sebenarnya hal tersebut bisa terjadi bukan karena model LF leadership namun lebih ke arah bentuk MBE. Pada sebagian besar kasus, orang melakukan yang terbaik ketikamereka mendapatkan inspirasi Dan motivasi dari pemimpin mereka (Transformasional leader). Kepemimpinan LF adalah ketidak hadiran dari semua bentuk inspirasi, motivasi , kepedulian dan arahan dari seorang pemimpin. Pertanyaan lanjutan yang muncul “Kenapa ada pemimpin-pemimpin seperti ini?
Cukup jelas bahwa hanya sedikit orang yang bertindak sebagai pemimpin LF. Mereka larut dalam bentuk kepemimpinan tersebut karena mereka dialihkan oleh kejadian-kejadian lain dalam hidup mereka. Mungkin mereka mendapatkan masalah pribadi atau pengalaman fisik dan masalah-masalah psikologi yang mencegah mereka untuk menjadi lebih efektif dalam hidup.

Karakteristik Umum
Delays
Tindakan-tindakan Pemimpin
Merubah pandangan dari pilihan yang berat
Reaksi dari anak buah
Frustasi dan mungkin akan mengambil alih peran dari pemimpin.
Contoh Perilaku
Pemimpin tidak terlibat dalam pekerjaan bersama.
Figure 8.  Summary of “Laissez-faire

Penerapan Pada Lingkungan Kerja
            FRLM adalah sebuah bentuk konsep kepemimpinan yang merupakan satu kesatuan proses yang berkesinambungan serta aplikatif sesuai dengan kondisi yang terjadi. Tingkat tertinggi yang diharapkan dalam konsep kepemimpinan ini adalah kondisi yang ditunjukkan oleh Transformational leader. Motivasi yang tinggi dengan nilai integritas adalah sasaran utama yang sebenarnya diharapkan oleh konsep ini.
            Namun demikian, tidak dapat dipungkiri bahwa bentuk transaksional dihalalkan untuk diterapkan pada kondisi yang mengharuskan seorang pemimpin bersikap CR ataupun MBE. Hal ini perlu dilakukan menimbang kondisi yang dihadapi seorang pemimpin akan selalu dipengaruhi oleh kondisi anak buah, system yang berlaku dan lingkungan sekitar yang secara langsung maupun tidak langsung berhubungan dengan tercapainya tugas pokok organisasi.
            Singkat kata kepemimpinan adalah sebuah seni , ilmu dan bersifat pemberian. Seni dalam arti dapat diperankan dengan nilai-nilai keindahan, ilmu dalam arti dapat dipelajari dan dikembangkan oleh siapapun serta bersifat pemberian karena berkaitan dengan sifat humanis manusia yang dianugerahkan oleh Allah swt sesuai dengan kapasitas kita.



Jumat, 07 September 2012

KC-130 HERCULES  MAKES  SUKHOI 30MK  LONGER
Oleh : TNC

  
“Catatan Sejarah tergores dalam tinta emas perkembanagan TNI Angkatan Udara . Setelah melalui pengkajian,uji statis dan uji dinamis , pesawat KC-130 Hercules  siap melaksanakan penerbangan air refueling untuk pesawat Sukhoi 30MK.”

          Skadron Udara 32 sebagai satuan operasional di bawah jajaran Wing 2 Lanud Abdulrachman Saleh yang mengoperasikan pesawat C-130 B/H dan C-130 BT mempunyai beberapa tugas yang cukup significant di dalam operasi dukungan udara. Salah satu tugas tersebut adalah melaksanakan penerbangan air refueling  (pengisian bahan bakar di udara) terhadap pesawat receiver  guna menambah radius of action dalam rangka mendukung operasi selanjutnya. Pesawat  hercules tanker dengan no registrasi A-1309 dan A-1310  telah mengalami beberapa kali refungsi dari tanker menjadi cargo atau sebaliknya dalam rangka menyesuaikan kebutuhan operasional TNI Angkatan Udara pada khususnya dan Negara Kesatuan Republik  Indonesia pada umumnya. Pada saat ini skadron udara 32 mengoperasikan pesawat A-1309 untuk mendukung kegiatan air refueling,sedangkan A-1310 telah refungsi menjadi pesawat cargo.
            Seiring dengan datangnya pesawat tempur Sukhoi 27 dan 30MK yang mempunyai kemampuan pengisian bahan bakar di udara, Skadron udara 32 dengan pesawat tankernya, mendapatkan tugas untuk melaksanakan uji coba pelaksanaan InFlight Refueling dengan pesawat Sukhoi 30MK. Hal ini didasari oleh kontrak pembelian dengan pihak Sukhoi yang termasuk di dalamnya training air refueling serta informasi dari salah satu Instruktur  Rusia Melnikov Sergey yang menyatakan bahwa TUDM ( Tentara Udara Diraja Malaysia) juga menggunakan pesawat KC-130 Hercules dalam misi air refueling terhadap pesawat Sukhoi 30 MK. Sehingga dengan kondisi tersebut  telah dilaksanakan beberapa tahapan Uji coba untuk meyakinkan bahwa misi air refueling dapat  dilaksanakan dengan aman sesuai perhitungan tehnis yang dapat dipertanggung jawabkan secara ilmiah.

Tahapan Uji materi dan Laboratorium            
            Dalam rangka menindak lanjuti rencana pelaksanaan uji coba air refueling tersebut terlebih dahulu dilaksanakan persiapan yang terbagi dalam beberapa tahapan. Pentahapan tersebut diantaranya adalah tahapan uji materi dan laboratorium. Tahapan uji materi dan laboratorium  telah dilaksanakan oleh tim dari Dislitbangau  meliputi ; Uji dimensi dan spec drouge KC-130, Uji dimensi dan spec probe Sukhoi 30 MK,Analisa safety  engage dan disengage, Uji lab Jet A-1 dan JP-8. Dari beberapa tahapan uji materi dan laboratorium yang telah dilaksanakan menghasilkan beberapa kesimpulan,diantaranya adalah :

1.            Untuk akurasi dimensi Probe pesawat Sukhoi 30 MK terhadap pesawat A-4 Skyhawk perlu dilaksanakan pengukuran ulang dengan menggunakan absolute digital matic (scale math), untuk lebih meyakinkan dalam pelaksanaan uji coba di lapangan.
2.            Probe cover pesawat Sukhoi 30 MK kondisi fixed, apabila drouge canopy pesawat KC-130 kemungkinan tersangkut maka akan sulit dilepaskan dan material probe pesawat Sukhoi 30 MK berbeda dengan material probe pesawat A-4 atau Hawk 200 yang didesain mudah patah.
3.            Bahan bakar avtur JP-8 merupakan avtur Jet A-1 yang ditambah additive anti karat FSCI (Fuel System corrosion inhibitor ) dan additive anti beku FSII ( Fuel System Icing Inhibitor ). Dengan perbandingan 1000 : 1,6 tanpa merubah net heat content .
4.            Berdasarkan TO pesawat Sukhoi 30 MK menggunakan fuel type TC-1 dan alternatif JET A-1 dan JP-8, namun selama ini menggunakan JP-8 dengan menset fuel grade (brand) selector switch on panel PKU 27-2 to position “TC-1”. Untuk efisiensi disarankan menggunakan JET  A-1.
5.            Berdasarkan TO-1C-130B-1 pesawat KC-130 dapat menggunakan fuel type Jet A-1 dan JP-8.
6.            Perlu perhitungan AOA (Angle Of Attack ) pesawat sukhoi 30 MK dengan speed pesawat KC-130 200-210 kts pada saat pelaksanaan air refueling.

Uji Statis dan Uji Dinamis
            Sesuai koordinasi yang telah dilaksanakan oleh pihak-pihak terkait dalam misi uji coba tersebut, pada tanggal 23 Maret 2009 satu set crew awak pesawat yang dipimpin langsung oleh Komandan Skadron udara 32 letkol Pnb Yani Ajat Hermawan S sebagai RAC ( Refueling area commander ) yang dibantu oleh 2 orang Copilot BT Kapten Pnb Agus R dan Lettu Pnb Dodik S serta satu orang navigator  Kapten Nav M.Jausan sebagai RC ( Rendevous Controller) berangkat menuju pangkalan udara Hasanudin home base skadron udara 11.
Kegiatan uji coba statis direncanakan diawali dengan uji engage dan disengage probe dengan drouge. Untuk meyakinkan bahwa probe yang berada di pesawat Sukhoi 30 MK dapat engage dengan drouge yang berada pada pesawat KC-130 Hercules. Diharapkan apabila sesuai akan dilanjutkan dengan uji transfer fuel untuk mengetahui pressure rate yang di dapatkan. Sehingga ada kesesuaian pressure fuel yang dihasilkan oleh pesawat  transceiver dan receiver. Kegiatan tersebut dilaksanakan on ground dengan kondisi tehnis disesuaikan dengan kondisi sebenarnya. Meskipun ada sedikit keengganan dari tehnisi Rusia untuk laksanakan uji statis on ground dengan alasan bahwa pesawat Sukhoi 30 MK secara spesifikasi tehnis mempunyai kemampuan untuk melaksanakan misi air refueling. Sehingga mereka tidak menjamin apabila dalam proses uji dinamis on ground mengalami kerusakan. Setelah diadakan koordinasi maka diputuskan untuk melaksanakan uji dinamis menggunakan pesawat Sukho 30 MK yang telah datang sebelumnya,bukan menggunakan pesawat Sukhoi 30 MK 2 yang baru datang dari Rusia yang masih dalam kondisi warrantly claim. Hasil yang didapatkan, probe dan drouge dapat engage maupun disengage  dengan sempurna. Hal tersebut menambah semangat crew pesawat KC-130 Hercules untuk turut menjadi saksi sebuah sejarah baru dalam kekuatan udara TNI AU.
Kegiatan dilanjutkan dengan uji dinamis yang dilaksanakan on the air dengan melaksanakan  Inflight Refueling  sesuai dengan parameter masing-masing pesawat. Setelah melaksanakan briefing penerbangan secara terencana dan terukur secara presisi dengan segala antisipasi dalam menghadapi emergency condition dan abnormal condition kedua crew dengan penuh percaya diri bersiap untuk melaksanakan penerbangan uji coba tersebut. Kegiatan InFlight Refueling secara umum dapat terlaksana dengan baik. Secara system tidak ada masalah yang berarti di dalam pelaksanaan ,namun perlu adanya penyesuaian prosedure antara receiver dan pesawat tanker.

Nilai Strategis Air Refueling
          Dengan kondisi geografis Negara Indonesia yang merupakan negara Kepulauan,dimana di setiap pulau relatif sudah ada landasan untuk mendukung operasional penerbangan, konsep air refueling masih dianggap perlu dalam mendukung tercapainya keunggulan di udara. Terlepas dari kondisi performa pesawat Sukhoi 30 MK yang mempunyai daya jelajah cukup jauh dengan kemampuan membawa fuel, perlu kiranya tetap kita pertimbangkan  faktor kecepatan ,daya Jangkau, efektifitas,dan efesiensi pada misi air refueling merupakan karakteristik yang menjadi keunggulan kekuatan udara. Dimana air refueling ( pengisian bahan bakar di udara ) dianggap masih perlu di laksanakan dalam konsep operasi dukungan udara.  Seberapa penting fungsi tersebut dalam sebuah konsep kekuatan udara sangat tergantung pada konsep operasi yang tergelar. Ibarat pepatah “jauh panggang dari api”kondisi armada pendukung air refueling kita memang belum bisa dikatakan ideal karena jumlah pesawat receiver pun belum  mencukupi kondisi ideal yang diharapkan.Sehingga skala prioritas lah yang akhirnya banyak berbicara untuk mengembangkan kemampuan pengisian bahan bakar di udara dalam sebuah operasi udara.
           Bagaimanapun kondisinya, dibalik wacana dan perdebatan konsep air refueling, catatan sejarah telah tergores dalam tinta emas perkembanagan TNI Angkatan Udara . Setelah melalui pengkajian,uji statis dan uji dinamis , pesawat KC-130 Hercules  dinyatakan siap melaksanakan penerbangan air refueling untuk pesawat Sukhoi 30MK.